Dubai. Basta il nome a evocare un paesaggio di ardite guglie che sfidano la gravità, un miraggio di lusso sorto dalle sabbie del deserto. Un luogo dove, fino a non molto tempo fa, la parola “cliente” rischiava di perdersi nel brusio ambizioso dei consigli d’amministrazione, focalizzati più sui grafici di crescita che sulle persone che quei grafici li alimentavano. Eppure, Daniele Tarozzi, con la sua saggezza da coach navigato nelle acque spesso agitate del business a Dubai, ci ricorda una verità fondamentale: l’organizzazione che aspira a una crescita solida e duratura deve radicalmente cambiare prospettiva.
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Partiamo da qui: il contesto specifico di Dubai, un mercato dinamico e competitivo dove la velocità di esecuzione e la capacità di adattamento sono premiate. Una leadership agile, in questo contesto, è quella che sa anticipare i trend, cogliere le opportunità emergenti e guidare l’organizzazione attraverso le inevitabili turbolenze del mercato. Il primo dei tre pilastri su cui poggia una “growth organization”, ci spiega Daniele Tarozzi, coach di punta per le aziende italiane a Dubai, è la customer centricity. Sembra un’ovvietà, un mantra ripetuto quasi come una formula magica nei meeting aziendali. Ma quanti, davvero, mettono in pratica questo principio con la visceralità necessaria? Troppo spesso, le aziende strutturano le proprie strategie a partire dai propri bisogni interni: dobbiamo raggiungere X fatturato per coprire Y costi. Il cliente, in questo schema, rischia di diventare un mero strumento per raggiungere i nostri obiettivi, una sorta di “mucca da mungere”, come la definisce senza troppi giri di parole Tarozzi.
Ma cosa succede quando si ribalta questa prospettiva? Quando l’ombelico del nostro mondo aziendale non è più il nostro bilancio, ma il consumatore finale? Tutto cambia. La north star metric, quella stella polare che guida ogni nostra azione, non può essere unicamente un numero che riguarda il nostro conto in banca. Deve essere qualcosa che impatta direttamente la vita del nostro cliente. Immaginate un’azienda che, invece di focalizzarsi sul raggiungimento di 100 milioni di fatturato in tre anni, si ponga come obiettivo quello di migliorare la vita dei propri clienti in un modo specifico e misurabile. Il fatturato, in questo scenario, diventa una conseguenza naturale di questo impegno, non la causa.
Per abbracciare una vera customer centricity, dobbiamo porci domande fondamentali, ci suggerisce Tarozzi nella nuova puntata della sua serie “Un coach a Dubai” (vedila cliccando sul link YouTube qui di seguito). Quello che offriamo è un “must have” per il cliente? C’è qualcosa che desidera ardentemente e che la nostra offerta soddisfa in modo unico? E qual è quell’aha moment, quel preciso istante in cui il cliente realizza che non può più fare a meno del nostro prodotto o servizio? Entrare nella profilazione precisa del cliente, comprenderne bisogni, aspirazioni e le leve emotive che lo muovono all’azione diventa un’ossessione. L’esempio illuminante di Golden Goose, con la sua esperienza d’acquisto iper-personalizzata che va oltre la semplice transazione commerciale, dimostra come mettere l’emozione del cliente al centro possa creare un brand potente e una comunità fedele. Dimentichiamoci la pigrizia degli sconti come unica leva; concentriamoci sulla creazione di un’esperienza di valore che nutra il cliente, lo faccia sentire unico e lo connetta con altri che condividono i suoi valori. Costruire una comunità di clienti entusiasti è il vero motore di una crescita sostenibile.
LA NUOVA PUNTATA DELLA SERIE: UN COACH A DUBAI, CON DANIELE TAROZZI
Data Driven – “l’oracolo del business non è la pancia del CEO, ma i numeri“
Se il primo pilastro ci spinge a guardare costantemente verso il cliente, il secondo ci radica nella realtà dei fatti: una growth organization è data driven. In un’epoca di cambiamenti rapidissimi, affidarsi unicamente all’intuizione, seppur frutto di anni di esperienza, è come navigare a vista in una tempesta. Daniele Tarozzi sottolinea come, nonostante l’evoluzione della leadership, molte aziende continuino a operare con una struttura piramidale dove l’idea del vertice viene calata dall’alto senza una reale validazione sul campo.
Un approccio data driven ribalta questa dinamica, democratizzando il processo decisionale. Ogni ipotesi, che provenga dal CEO o dall’ultimo arrivato, è legittima, ma necessita di essere verificata attraverso i dati. Immaginate un’organizzazione dove le intuizioni non vengono imposte, ma messe al vaglio del mercato attraverso piccoli test, esperimenti che permettono di valutare la reale risposta del cliente. Questo non sminuisce l’esperienza, ma la arricchisce con l’oggettività dei numeri.
Il concetto di un “data lake” delle ipotesi, un contenitore dove tutte le idee vengono raccolte e analizzate attraverso i dati, apre scenari affascinanti. Strumenti di intelligenza artificiale possono diventare alleati preziosi nell’identificare i pattern, nel prevedere le tendenze e nel valutare l’efficacia potenziale di una nuova iniziativa. Questo approccio orizzontalizza l’organizzazione, coinvolgendo attivamente tutti i collaboratori, che si sentono legittimati a proporre idee e a contribuire con la propria intelligenza.
Il beneficio di un’organizzazione data driven va oltre la semplice validazione delle idee. Coinvolgere attivamente il capitale umano, sfruttando la creatività e l’ingegno di tutti, ha un impatto diretto sul ROI. Invece di avere un team di meri esecutori di decisioni calate dall’alto, si crea un ambiente in cui le persone sono ingaggiate, propositive e sentono che il proprio contributo fa la differenza. Questo non solo porta a decisioni più informate e a una maggiore probabilità di successo sul mercato, ma valorizza anche il costo, tutt’altro che trascurabile, del personale. Un team coinvolto e la cui intelligenza viene messa a frutto è un team più produttivo e, in definitiva, più redditizio. Il futuro del business non è nell’intuizione solitaria, ma nell’intelligenza collettiva guidata dai dati.
Oltre i Pilastri – l’orchestra della crescita sostenibile richiede un direttore d’orchestra
I primi due pilastri svelati da Daniele Tarozzi (il terzo verrà svelato nella prossima puntata della Serie) – la centralità ossessiva del cliente e la guida rigorosa dei dati – rappresentano fondamenta solide per costruire un’organizzazione con ambizioni di crescita sostenibile. Tuttavia, come spesso accade nelle architetture complesse, la presenza di pilastri robusti non garantisce automaticamente la stabilità e l’armonia dell’intera struttura. Serve un elemento ulteriore, un principio orchestratore che tenga insieme le singole parti e le indirizzi verso un obiettivo comune.
Lasciandoci guidare dal coach esperto Daniele Tarozzi, scopriamo come non basti avere team orientati al cliente e analisti di dati brillanti, se manca una visione strategica che allinei gli sforzi e crei una coerenza d’intenti. Questo leader, o gruppo di leader, deve possedere la capacità di prendere decisioni rapide e informate, di adattarsi ai cambiamenti del mercato con flessibilità e di infondere in tutta l’organizzazione una cultura dell’innovazione e della sperimentazione. Proprio per questo la formazione in aula su cosa è necessario fare e come, diventa fondamentale quando si parla di contesti competitivi come quello di Dubai. Perché, in fondo, l’approccio data driven non è sterile raccolta di numeri, ma un ciclo continuo di ipotesi, test, apprendimento e adattamento. E questo ciclo ha bisogno di una guida che sappia interpretare i risultati e prendere le decisioni strategiche conseguenti.
Inoltre, una crescita realmente sostenibile non può prescindere da una cultura aziendale forte e coesa. Un ambiente in cui i dipendenti si sentono parte di un progetto più grande, in cui la fiducia e la trasparenza sono valori fondamentali. Perché, come sottolineato da Tarozzi, un team coinvolto e la cui intelligenza viene valorizzata è un motore di innovazione e di crescita esponenziale. Una leadership efficace deve saper coltivare questa cultura, creando un ambiente in cui la customer centricity e l’approccio data driven non siano solo direttive dall’alto, ma valori interiorizzati da ogni membro dell’organizzazione.
