Il dinamismo inarrestabile di Dubai non è solo un fenomeno urbano o economico; è un vero e proprio laboratorio del futuro, un ambiente che anticipa le dinamiche del mercato globale. È in questo contesto di altissima intensità, offerta e competizione che emerge con prepotenza la necessità per ogni azienda di trasformarsi in una “growth organization”, un’organizzazione orientata in modo intrinseco alla crescita. Il ritmo del cambiamento è così incredibile da rendere indispensabile un approccio strutturato, dove l’energia e l’agilità diventano fondamentali per non solo sopravvivere, ma prosperare.
Le aziende tradizionali, spesso, ragionano partendo dai propri bisogni interni: il fatturato da raggiungere, le spese da coprire, il ritorno economico da massimizzare. Questo approccio “ego-centrico” può funzionare in mercati stabili o con bassa competizione, ma nel panorama attuale, dominato da una sovrapproduzione di beni e servizi e una competizione esasperata, non è più sufficiente. La vera crescita, quella sostenibile e duratura, richiede un ribaltamento radicale della prospettiva. È proprio qui che entrano in gioco i concetti fondamentali esplorati da Daniele Tarozzi, il “coach delle aziende italiane a Dubai”, che propone tre pilastri essenziali per costruire una “growth organization” capace di affrontare le sfide del domani.
Centralità del cliente, dati e sperimentazione: le leve per la crescita
Il primo e più cruciale dei pilastri è la centralità del cliente (customer centricity). Questa non è una semplice frase fatta, ma una vera e propria “mania, un’ossessione” per comprendere a fondo il cliente, i suoi interessi, le sue emozioni e, soprattutto, quel “momento chiave” che accende la “lampadina” nella sua mente e nel suo cuore: l’aha moment. In un mondo dove la produzione è altissima e la competizione spietata, la differenziazione non può più basarsi solo sul prodotto o sul prezzo. La vera differenza la fa la capacità di “andare incontro al nostro cliente, facendogli vivere un’esperienza unica e irripetibile”. L’esempio degli hotel a Dubai è illuminante: in un mercato saturo di offerte di lusso, ciò che distingue un’eccellenza non è la qualità generale, ma la capacità di curare i dettagli e creare un’esperienza memorabile che garantisca il ritorno del cliente. Troppo spesso in Italia, si osserva un approccio sbilanciato “sul noi”, sui bisogni dell’azienda, anziché sul “tuo bisogno”, quello del cliente che sostiene l’attività. La customer centricity implica un ribaltamento totale dell’attività aziendale, dalla ricerca alla profilazione, dal capire cosa vuole al comprendere cosa lo emoziona. Il successo economico, sia che si parli di milioni o miliardi di euro, è “l’effetto, non la causa” dell’aver posto il cliente al centro di ogni strategia.
Il secondo pilastro è l’essere ancorati sui dati (data driven). Viviamo in un’era di “sovrabbondanza” di dati, ma la vera sfida non è la raccolta, bensì la capacità di “estrarre delle ipotesi fondate, delle assumptions sulla base dei dati nudi e crudi”. Questo approccio è rivoluzionario perché orizzontalizza l’organizzazione. In una visione gerarchica tradizionale, le intuizioni del CEO o dei dirigenti possono prevalere; nell’approccio data-driven, invece, “qualunque ipotesi di chiunque può essere valida” se supportata dai dati. Si valorizza l’intelligenza creativa anche del “junior”, dell’ultimo arrivato, che può “mettere insieme i dati in modo innovativo e fare un’ipotesi valida”. Questo porta a un’organizzazione “molto più piatta”, dove “tutti sono chiamati a dire la loro e a cercare di portare i dati che vanno ad asseverare le loro ipotesi”. È una democratizzazione dell’intelligenza aziendale, dove le emozioni e la creatività dei collaboratori sono messe al servizio di una “storia raccontata sui numeri”.
Infine, il terzo pilastro è la sperimentazione continua (test ed experiment). Anziché lanciarsi in “grandissimi progetti a lunghissimo termine” basati su intuizioni, si propone di “testare prima di procedere in modo più massivo”. Questo implica fare “un test molto piccolo”, su un numero ridotto di clienti, e analizzare i risultati. È un ciclo iterativo di “test e repeat, reflect e repeat”: si testa, si riflette, si rileggono i numeri, si ripete il test magari allargandolo o modificandolo. L’obiettivo è “spingere quando si è creata una sufficiente certezza che quel test ha portato risultati affidabili”. L’errore delle “vecchie aziende” era lanciare “progetti faraonici” che, una volta sul mercato, si rivelavano inefficaci, con un enorme spreco di tempo e risorse. La sperimentazione continua è uno “strumento meraviglioso per ottimizzare l’utilizzo dell’energia fisica, mentale, emotiva ed economica dell’azienda nella direzione di avere risultati concreti”.
La sfida del cambiamento e l’urgenza della cross-funzionalità
L’adozione di questi tre pilastri – centralità maniacale sul cliente, decisioni basate sui dati e sperimentazione continua – non è solo una strategia per la crescita, ma una necessità vitale per la sopravvivenza delle aziende nel mercato globale ad alta intensità. Daniele Tarozzi introduce qui un’altra sfida cruciale: la capacità di cambiamento intrinseca delle organizzazioni, con un focus sulla cross-funzionalità.
La crescente complessità delle sfide attuali richiede la capacità di riunire persone con “provenienze lavorative… diversissime”, promuovendo una grande “cross-funzionalità”. Tuttavia, questa diversità può facilmente degenerare in conflitto quando “non ci si capisce”, abbassando la fiducia e generando resistenza al cambiamento necessario. L’obiettivo ultimo dovrebbe essere canalizzare “tutte le energie delle persone, tra l’altro le persone più skillate, al servizio della produzione di valore dell’azienda”. Questo problema della gestione della cross-funzionalità è “un grandissimo problema che solo oggi sta emergendo”, e la sua risoluzione sarà determinante per la capacità delle organizzazioni di evolvere e prosperare. La mancata adozione di questi cambiamenti, infatti, può portare le aziende a “sbattere la testa contro il muro” e a “mettere a rischio la sopravvivenza vera e definitiva della propria azienda”.
